Günther Maurer

Ja, im ersten Schritt danke für die Frage, auch danke für die Einladung, möchte ich auch in dem Zusammenhang da vorweg mal sagen. Ja, was ich mir anschaue, ist ganz klar die Menschen, die verantwortlichen Personen, die Persönlichkeiten. Ja, wir machen da im Zuge eines Kennenlernens, eines Strategiegesprächs, die ersten, ja, die Kontaktaufnahme und besprechen: Ja, wo steht ihr, welche Herausforderungen gibt's aktuell und, ja, wo wollt ihr hin? Ja, was ist euer Ziel oder wo sind die Absichten?

Und ja, dann geht das, eines kommt zum anderen, und für uns oder für mich ist in dem Zusammenhang aber ganz, ganz entscheidend diese persönliche Komponente, ja, auch zu verstehen, wer sitzt mir da gegenüber oder wer steht mir gegenüber. Das ist ganz, ganz, ganz entscheidend, ja, über diese Beziehung ganz einfach dann auch hier, ja, die nächsten Schritte einleiten.

Ja, also in der Regel ist es so, dass wir uns natürlich anschauen: Gibt's hier die Basics, was Strukturen, was Standards angeht, in dem Miteinander, ja, in der Art der Kommunikation? Aber natürlich auch die eine oder andere Kennzahl, ja, aus den Betrieben raus, die wir uns anschauen. Und natürlich auch Prozesse. Ja, natürlich.

Aber in erster Linie geht's mal darum: Gibt's hier Standards in dem Miteinander, ja? Wie arbeiten wir zusammen? Welche, ja, Schnittstellen gibt's und, ja, wo tun sich dann da die Probleme auf oder die Herausforderungen auf?

Wie sieht so ein Standard aus? Standard ist z. B.: Ja, gibt's verbindliche, ja, Ziele, die man definiert hat, z. B. gemeinsam, ja? Gibt's ein Wertegerüst, auf dem man aufbaut, Unternehmenswerte? Ja, gibt's Kennzahlen betrieblich, ja, KPI? Ja, also so in die Richtung, ja, geht man in den Gesprächen, in den ersten Gesprächen, und sucht dann speziell, ja, die Points, die man weiterentwickeln möchte.

Es fängt vieles, und in der Regel, die Praxis zeigt immer wieder, ja, in der Zusammenarbeit, in dem Miteinander, in der Kommunikation untereinander an. Also das ist die Basis, und da setzt man in der Regel auch an mit, ja, verschiedenen Maßnahmen und Aktionen.

Kennzahlen. Ja, natürlich. Eine Kennzahl, wenn man jetzt das Thema Mitarbeiter hat, ist ganz klar die Mitarbeiterzufriedenheit. Die Herausforderung dabei ist, diese Kennzahl zu messen. Aber da gibt's natürlich auch coole, coole Tools, um Stimmung im Unternehmen abzugreifen.

Also, das ist die Basis. Das heißt, wie ist die Stimmung im Unternehmen? Gibt's hier Kennzahlen? Ansonsten die ganz klassischen Managementkennzahlen, ja, Umsätze, Erträge, Wareneinsatz, jetzt was dann Gastronomie, Hotellerie angeht, ja, diese Dinge, die schaut man sich an.

Die meisten tracken ja gar nicht, ob die Mitarbeiter glücklich sind, und vor allem nicht, warum. Viele, viele sagen ja: „Das ist uns das Wohl der Mitarbeiter und die Mitarbeiterzufriedenheit“, aber ja, was heißt das? Wie misst man? Und das sind so die ersten Dinge: „Ja, okay. Puh, wissen wir ja gar nicht. Wir wünschen es uns, dass die Mitarbeiter zufrieden sind, aber wir haben keine Kennzahl dazu.“

Die Möglichkeiten gibt's aber, dass man Kennzahlen ermittelt im Kulturcheck, und ja, da haben wir einiges im Petto.

Ganz genau auf den Punkt gebracht, und das ist keine Raketenwissenschaft. Das sind einfach regelmäßig wiederkehrende Abfragen, die man durchführt, und dann kriegt man schon ganz gut die Stimmung im Unternehmen und im Betrieb. Und man kann dann, ja, am besten auch, wenn es Feedbackschleifen gibt, die eine oder andere Maßnahme wirklich gezielt setzen, die dann auch ankommt bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Weil nichts ist schlimmer als: Okay, Umfragen, aber es ist das Gefühl, es tut sich nichts, es bewegt sich nichts, es geht nichts weiter. Also, das ist dann schon wirklich ein weiterer Schritt, zu ermitteln und zu messen. Das eine, aber die Königsdisziplin am Ende des Tages ist dann schon auch die Umsetzung und das Dranbleiben. Ja, also das sehen wir auch immer wieder in der Praxis.

Dass man nicht wieder in alte Muster oder Gewohnheiten zurückfällt und sagt: Na ja. Nein, in der Regel begleiten wir das auch über Monate, damit sich einfach, ja, Gewohnheiten ändern und somit Veränderung passiert im positiven Sinne.

Eine gute Frage. Warum Kultur wichtig ist: Es ist extrem wichtig. Es wird natürlich, so wie du sagst, immer irgendwie so ein bisschen als soft gesehen. Und ja, weil ich glaube, am Ende des Tages ganz, ganz entscheidend ist, dass es bei dem ganzen Kulturthema doch darum geht, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein Stück weit, ja, auch diesen Sinn, diesen Tätigkeitssinn zu vermitteln. Und dass da irgendwo jeder auch dieses Gefühl hat, sich selbst entfalten zu können in dem, was er tut, und seinen Beitrag zu leisten.

Das ist wichtig, und da gibt's natürlich schon auch Möglichkeiten, wo wir wirklich gezielt versuchen, ja, hier auch dieses Bewusstsein zu schaffen, diese Identitäten zu schaffen, die es braucht. Und ja, ein Management, ja, ein namhafter Peter Drucker: „Culture eats strategy for breakfast.“ Ja.

Und das ist einfach, ja, für mich ganz, ganz entscheidend, dass die Kultur die Basis für alles ist. Und natürlich das Wort Kultur auch: Ja, was ist jetzt Kultur? Kultur ist sehr breit, aber am Ende des Tages ist es, wie wir miteinander umgehen. Ja, und es geht darum auch, und du hast das auch vorher gesagt, weg von diesem Mensch-als-Ressource-Sehen, sondern, ja, Menschen entwickeln im positiven Sinne.

Ich glaube, am Ende des Tages ist es, wie ich schon gesagt habe, dass das Thema Kultur die Zusammenarbeit ist, wie wir miteinander umgehen, wie wir miteinander kommunizieren. Und dann ist Erfolg und der Mehrumsatz ein Ergebnis dessen. Ja.

Am Ende des Tages geht's hier darum, gemeinsam ausgerichtet auf das Ziel oder die Ziele, ja, dran zu arbeiten, damit man das erreicht und jeder seinen Beitrag leistet. Dann entsteht diese Kultur, die es braucht, damit man Erfolg hat. Ja, so würde ich das beschreiben.

Ja, bitte, sag du gerne.

Genau. Ja, dementsprechend Rahmenbedingungen bauen, damit man, so wie du sagst, gerne zur Arbeit geht und dementsprechend auch den Sinn dahinter sieht und sich einbringen kann. Und, ja, diese Motivation quasi, ja, intrinsisch passiert bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Ja, also da ist es ganz klar: Fähigkeiten, Fertigkeiten sind jetzt nicht zwingend das Kriterium. Es ist so, ganz wichtig, die Skills, fachlich und so weiter, aber es ist natürlich in dieser Beziehungsebene, ja, sag mal, auch wieder in dieser Persönlichkeit, in der Identität, die dann gegenübersitzt oder mit der man in Gesprächen ist, wo man sich auch ganz genau anschaut: Ja, wie argumentiert er? Wie spricht er? Wie präsentiert er sich? Und passt das mit unseren Werten, mit unserer Kultur?

Ja, also das ist schon auch sehr wichtig, hier ein Stück weit den Menschen, der dann gegenübersitzt, speziell in diesen Recruitingprozessen, ja, kennenzulernen und zu schauen: Ja, passt die Persönlichkeit? Ja, Fähigkeiten, Fertigkeiten, das kann man alles entwickeln. Die Persönlichkeit ist entscheidend.

Also, ich bin da ganz klar auch nicht der, der dann irgendwie einen Fragenkatalog abarbeitet. Da passiert sehr viel aus meiner Erfahrung raus, ja, oder aus unserer Erfahrung raus. Also es ist nicht so, dass es hier Assessment-Center rauf, runter und Fragenkatalog gibt, sondern nein: So wie wir Gespräche führen, ja, jetzt auch hier, machen wir das mit potenziellen Bewerbern, Bewerberinnen oder auch, ja, in diesen Recruitingprozessen. Und ja, es gibt jetzt keine speziellen Fragen, die wir da abfragen. Ja.

Ja, also am Ende des Tages ist es mal ganz wichtig, dass wir die passenden Rollenbeschreibungen haben. Ja, also das ist einmal die halbe Miete, genau zu wissen: Okay, welche Rolle, ich sag bewusst jetzt nicht Stellenbeschreibung, sondern Rollenbeschreibung, nimmt die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter dann auch im Betrieb ein oder im Unternehmen ein?

Und basierend darauf dann natürlich diese Rollenbeschreibung so detailliert wie möglich und in einen Recruitingprozess rein. Die verschiedensten Kanäle nutzen, ganz klassisch, und, ja, dann in die Bewerbungen rein. In der Regel hast du dann auch den Rücklauf und, ja, erster Call, ob das jetzt online ist oder eben vielleicht auch schon physisch, ja, es kommt immer drauf an, je nachdem. Kennenlernen, und ja, dann läuft das in der Regel. Also wir haben sehr gute Erfahrungen gemacht.

Ja, also generell muss man sagen, die komplette Hospitality nach Corona befindet sich in einem Transformationsprozess, ja, in Hotellerie, Gastronomie. Und natürlich diese Denkweise „Haben wir immer schon so gemacht“, es funktioniert einfach nicht mehr. Ja, es gibt die großen Themen, die kennen wir alle. Das ist hier nicht nur in der Hotellerie oder Gastronomie, das jetzt: Personal, Energie und so weiter. Die Herausforderungen gibt's, ja.

Ich denke, oder Fehler, ja, Fehler, durchaus Fehler: zu glauben, dass man mit dem Rüstzeug, mit der Technik, mit den, ja, Prozessen von vor 15 Jahren jetzt noch irgendwo reüssieren kann. Das funktioniert einfach nicht mehr. Ja. Und ich glaube, es geht einfach darum, wirklich diesen Mut zu haben, ein bisschen über diesen Tellerrand zu schauen und zu sagen: Ja, okay, ich möchte bewusst Veränderung in der Technologie, in dem, wie wir führen, in dem, wie wir, ja, Mitarbeiter entwickeln. Das ist die große Herausforderung.

Ja, und da diesen Mut zu haben und zu sagen: „Ja, okay, ich verändere jetzt.“ Und ja, das sehe ich, dass das teilweise, ja, schon begonnen hat. Es gibt doch sehr, sehr gute Betriebe, die da wirklich Leitbetriebe sind und Vorbildcharakter haben. Aber ja, viele, viele brauchen da mit Sicherheit Unterstützung.

Und ja, deswegen gibt's auch die 720° jetzt da bei uns, wo wir genau diese Themen adressieren und als Sparringspartner, ja, unterstützen in diesen Prozessen, in dieser Transformation, in einer Veränderung.

Ja, also es ist prinzipiell, die Gästeerwartung ist ja extrem hoch, ja. Also, das heißt zu jeder Zeit Erreichbarkeit, Feedback, Rückmeldungen und so weiter, das ist das eine. Das heißt, es geht da sehr in diesen digitalen Bereich rein. Ja. Aber natürlich auch das Thema Mitarbeiter, Personal. Hier gibt's definitiv Engpässe.

Da braucht's Lösungen, die technologisch, ablauftechnisch, ja, andere sind, als sie noch vor 15 Jahren waren. Das heißt, in die Systeme reingehen. Systeme, ob das jetzt, ja, die Küche ist, ob das der Service ist: neue Systeme zu implementieren, neue Technik einzusetzen. Technik alleine funktioniert nicht. Es braucht immer auch die Veränderung dann in den Abläufen, ja, in den Gewohnheiten.

Und da schließt sich dann wieder der Kreis, dann bist du wieder bei den Mitarbeitern, bei den Persönlichkeiten, die ja andere Routinen, andere Abläufe, andere, ja, Gewohnheiten dann an den Tag legen müssen, damit am Ende des Tages hier auch das System oder die neue Technik richtig eingesetzt wird.

Ja, wenn man da das Beispiel Küche hernimmt: klassisch die Abläufe, man kennt das. Man hat die Küchenmannschaft, die bereitet vor fürs Mittagsgeschäft und so weiter. Ja, meistens ziemlich viel Gewusel, viel Betrieb in den Küchen. Und man hatte da früher auch große Küchen mit Herdanlagen und so weiter. Da tummelten sich ja 10, 15 Köche, und das gibt's in der Form einfach heute auch nicht mehr.

Und darum ist es wichtig zu sagen: Okay, ich muss mir auch anschauen, wie kann ich Produktion und beispielsweise dann diese Rushhour-Ausgabe entkoppeln, ja? Das heißt, ich habe ein Team, das bereitet vor, ja? Und ich habe dann quasi unabhängig davon auch diese Ausgabe, die es mir ermöglicht, in einer Qualität, ja, die Zubereitung in der Qualität auch dann passieren kann, ja, wenn einfach, ja, um drei, vier Leute weniger in der Küche sind.

Darum geht's, und da braucht's Systeme, da braucht's Lösungen, neue Abläufe, die das möglich machen. Ja, also das heißt, ganz einfach gesagt: mit weniger Küchenpersonal dieselbe Qualität liefern, ja, mehr Output vielleicht generieren, weil die Erwartungshaltung ist ja nach wie vor da. Und darum geht's, genau.

Genau. Bzw. die Auslastungen da sind oder die Anforderungen da sind, die bedient werden müssen. Ganz klar. Sonst, ja, wird's irgendwann für einen Betrieb schwierig.

Ja, also natürlich, wie ich auch vorher gesagt habe, das Thema Gästeerwartung, Gästeerlebnis. Es geht doch viel darum, ja, Erlebnisse zu schaffen und Erlebnisse zu ermöglichen. Und das ist ja jetzt beim Hotel beispielsweise auch, ja, dieses klassische Rezeptionsthema. Ja.

Wenn ich Wünsche habe, wenn ich Fragen habe, wenn ich Anliegen habe, ja, möchte ich nicht die Rezeption anrufen oder möchte nicht warten in der Schlange an der Rezeption, bis ich meine Themen, ja, hier auch anbringen kann. Nein, ich möchte das am besten 24/7, ja, einfach unkompliziert bekommen. Ja, und habe natürlich auch an der Rezeption beispielsweise das Thema, dass es dann auch Personalengpässe gibt.

Ja, also, und da sich anzuschauen: Okay, wie kann man hier entlasten? Auf der einen Seite. Auf der anderen Seite natürlich der Gast hier, diese Erwartungen, wo es darum geht: Ja, kann ich Late Check-in machen oder, ja, weiß ich nicht, Zusatzangebote buchen? All das einfach über Tools, ja, möglich machen. Und das ist auch so ein bisschen ein Thema, wo es in Richtung, ja, Gästeerlebnis geht. Es sind coole, coole Tools und Möglichkeiten mittlerweile.

Ja, am Ende des Tages ist es ja auch eine Möglichkeit, Upselling zu betreiben, Zusatzverkauf zu generieren. Ja, wenn ich hier laufend oder auch regelmäßig mit Infos an meine Gäste, ja, rausgehe und, ja, einfach auch Leistungen oder Zusatzleistungen anbiete. Ja, also ganz unkompliziert, niederschwellig. Genau darum geht's. Genau.

Nein, da gibt's natürlich, speziell bei uns bei 720°, unseren digitalen Concierge, der da wirklich gut unterstützt. Aber am Ende des Tages sind's, ja, KI-Lösungen, Chatlösungen, die hier zum Einsatz kommen.

Aha, das ist eine gute Frage: in 10 Jahren ein gutes Hotel. Also ich glaube, dass entscheidend der Mix ist. Speziell in der Gastronomie, in der Hotellerie geht's ja darum, dieses Menschliche auch irgendwo nicht zu verlieren.

Und ich glaube, Betriebe, die das hinbekommen: Okay, ich komme hier als Gast rein, ich fühle mich wohl, ich werde hier auch wahrgenommen als Mensch, als Gast, meine Bedürfnisse werden erkannt. Das auf der einen Seite. Und auf der anderen Seite, wenn man dann in den Betrieb reingeht, ein Unternehmen hat, wo wir Kennzahlen haben, wo wir messen können, wo Mitarbeiter ein Stück weit zufrieden sind und gerne die Arbeit machen.

Ich glaube, der Mix ist entscheidend. Das heißt, das Menschliche ganz klar, aber natürlich auch: Wie setze ich Technik ein, in welchen Bereichen setze ich Technik effizient ein? Das ist für mich künftig entscheidend.

In einer Gastronomie, in einer Hotellerie ist es eben, wie gesagt, von der Küchentechnik, multifunktionaler Küchentechnik, angefangen bis hin zu Buchungssystemen, digitalen Helfern. Wie setze ich die neuen Technologien ein, wie KI? Da gibt's wirklich coole Lösungen heute.

Das ist entscheidend, hier auch den Mut zu haben, die Dinge bewusst anders zu machen. Ich glaube, das ist eine Riesenchance, und viele Betriebe haben das erkannt, muss man auch dazu sagen. Es ist wirklich schon vorbildhaft. Aber viele können da auch und sollten nachziehen. Genau, also das ist ganz wichtig.

Ja, also ich glaube, speziell haben wir da auch schon Lösungen parat, wo man wirklich auch testen kann. Wie ich auch vorher gesagt habe: unseren digitalen Concierge einfach mal ausprobieren. Okay, wie fühlt sich das an? Das geht relativ unkompliziert über WhatsApp.

Da kann ich vom Check-in simulieren bis hin zur Tischreservierung, und das alles relativ unkompliziert. Also da einfach einmal auch neugierig sein. Und wir stellen das auch gerne zur Verfügung, das ist gar kein Thema, und ausprobieren. Das ist wirklich eine ganz einfache Geschichte, eine unkomplizierte Geschichte, die man sofort auch einmal umsetzen kann.

In welchem Zusammenhang? Als Person mich weiterentwickeln?

Ja. Also ganz wichtig war für mich immer, irgendwo auch wissbegierig zu bleiben. Und als Person persönlich weiterentwickeln, das war für mich ganz klar, auch mit mir und an mir zu arbeiten, also als Person zu arbeiten.

Weil es schon so war: Ich habe natürlich beruflich meine Entwicklung ganz gut hinbekommen, würde ich mal sagen. Es war aber nie so, dass das von Anfang an geplant war, dass ich irgendwann mal Geschäftsführer werde, muss ich auch dazu sagen, sondern es hat sich entwickelt. Und entscheidend ist für mich gewesen, auch immer wieder Verantwortung zu übernehmen, auch wenn man diese Rolle beispielsweise noch nicht innehat.

Also einfach zu sagen: Okay, ich gehe da auch ein Stück weit raus aus meiner Komfortzone und entwickle mich weiter. Ich habe hier natürlich Ausbildungen in verschiedensten Bereichen gemacht, aber viel wichtiger ist es, da auch an sich weiterzuarbeiten, neugierig zu bleiben. Das war's im Großen und Ganzen und ist es nach wie vor, dass man da auch weiterkommt.

Also für mich ganz entscheidend war auch: Ich habe Verantwortung übernommen, da hatte ich die Geschäftsführerrolle noch nicht. Also es war so, irgendwie, genau.

Ja, also weitergeholfen hat mir natürlich die Ausbildung im Thema Persönlichkeitsentwicklung, extrem viel. Das muss ich ganz klar sagen. Auf der einen Seite ist es leicht, ein Coaching zu machen oder ein Coaching zu absolvieren. Auf der anderen Seite ist es eines der härtesten Dinge, die ich gemacht habe.

Wenn man sich selber kennenlernt und sich auch immer wieder selbst neu erfinden muss, muss man ja dazu sagen, und vielleicht auch alte Glaubenssätze und Gewohnheiten über Bord wirft. Das war so mein Learning. Aber ich kann es nur jedem empfehlen, sich da auch im Bereich Persönlichkeitsentwicklung damit zu beschäftigen.

Ja. Also für mich ganz spannend war halt wirklich auch das Thema, Ziele und Resultate in der Praxis umzusetzen. Das heißt, nicht nur zu sagen: Okay, ich schreibe mir jetzt irgendwo schön mein Vision Board. Sondern wirklich ein Stück weit zu der Identität zu werden, die es braucht, damit man diese Ziele erreicht.

Also das war eines der erfahrungsreichsten und spannendsten Coachings, die ich gemacht habe. Kann ich nur empfehlen.

Oh, das ist eine gute Frage. Was würde ich anders machen? Gar nichts.

Nein, ich bin zufrieden, so wie es ist. Also ja, natürlich, ich bin ein sehr ehrgeiziger Mensch, und vielleicht das ein oder andere Mal ein bisschen mehr auch auf den privaten Bereich schauen. Aber im Großen und Ganzen würde ich nichts anderes machen.

Ja, also ein guter Punkt. Ich glaube, wir sollten uns generell als Unternehmer viel mehr Gedanken machen, nicht Mitarbeiter zu finden, sondern grundsätzlich die Mitarbeiter zu halten und Betriebe und Unternehmen stabil zu führen. Das ist die Basis. Da sollte man ansetzen.

Und eben dann auch überlegen: Okay, was braucht's dann vielleicht für neue Abläufe, für neue Prozesse, für neue Systeme, damit man am Ende des Tages Betriebe stabil führt? Weil, so wie du richtig sagst, das kostet Geld, die Fluktuation, die Mitarbeitersuche und so weiter.

Also in erster Linie geht's darum, hier wirklich diese Kultur zu schaffen, die es braucht, damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bleiben. Und zum anderen natürlich, dass die Betriebe und die Unternehmen stabil geführt werden. Dann hast du das Thema zwar schon auch mal hin und wieder, aber mit Sicherheit nicht in der Intensität.

Was mich antreibt, also ganz klar, mein Why oder mein Sinn: Es ist für mich unglaublich schön zu sehen und bereichernd, wenn man sieht, man entwickelt Menschen, man bewegt Menschen. Das ist das, was mich antreibt, wo ich ganz klar sage: Das macht mir unglaublichen Spaß. Und ja, das ist es eigentlich.

Ah, das ist eine gute Frage. Wie entwickle ich Menschen? Also ich denke, am Ende des Tages, wenn man zuhört, wenn man da ist, wenn man ein Stück weit auch vertraut. Also nicht nur ein Stück weit, sondern das ist die Basis, dass man Vertrauen schenkt, befähigt, zutraut. Das ist natürlich in den verschiedensten Bereichen unterschiedlich, aber in erster Linie geht's um Vertrauen.

Ich kann da auch ein Beispiel bringen, also aus der Praxis raus. Es gibt die Möglichkeit, und das wird jetzt auch sehr gerne im Unternehmen wahrgenommen, mit regelmäßigen Eins-zu-eins-Gesprächen, persönlichen Gesprächen, wo man sich einfach auch Zeit nimmt mit den Mitarbeiterinnen, mit den Mitarbeitern, um sich abseits von den operativen Themen auch auszutauschen. Und da entsteht schon eine gute Dynamik.

Also das ist genau das, worum es geht: hier auch Menschen das Gefühl zu geben, du bist hier richtig, und das, was du tust, das wird gesehen, das ist wertvoll. Dann trauen sich die Menschen da auch ein bisschen raus aus der Komfortzone. Und wir wissen ja alle, Entwicklung passiert nur außerhalb der Komfortzone, wenn man diese Extrameter macht.

Und das ist halt Kommunikation, das ist diese Beziehungspflege, darum geht's. Genau.

Ein ehrliches Danke. Ja, ein ehrliches Danke. Nicht irgendwie aufgesetzt, sondern authentisch. Das ist oftmals schon der erste Schritt, und man glaubt gar nicht, was das für ein Booster sein kann, wenn man hier Dankbarkeit zeigt.

Die Art der Kommunikation. Einfach, wenn man im persönlichen Austausch ist, zuzuhören, ist auch ein ganz schwieriges Thema. Ich tue mir da auch persönlich manchmal schwer, wenn man immer der ist, der vorne steht und hier irgendwo auch die Richtung vorgibt, einfach zuzuhören. Nicht zu sagen.

Nein, nein, nein. Beispielsweise kurze Check-ins zu machen, wirklich am Arbeitstag in der Früh. Das muss nicht lange sein, 10 Minuten das Team zusammenholen: Was gibt's, braucht wer Unterstützung in dem ein oder anderen Bereich? Kurze Check-ins, das ist zum Beispiel eine Möglichkeit, um hier wirklich gleich einmal in diese Kultur reinzugehen.

Es sind drei Fragen. An was arbeite ich? Brauche ich Unterstützung? Und: Was habe ich in der Woche beispielsweise für ein Ziel oder was möchte ich umsetzen? Diese drei Fragen, mehr braucht's nicht.

Ja, genau richtig.

Absolut.

Finde ich auch gut.

Was mir noch einfällt? Ja, ich glaube, grundsätzlich haben wir so ein bisschen auch das Thema mit den Meetings, dass die inflationär genutzt werden. Ich glaube, ein entscheidender Hebel ist auch, hier zu sagen: Okay, lass uns gemeinsam eine Meetingkultur etablieren. Dass man natürlich gehört wird, aber dass es auch hier eine Kultur in einem Meeting gibt.

Also da gibt's natürlich auch immer Spezifisches, aber das ist es auch: Wie kommunizieren wir in Meetings? Bereiten wir uns vor? Wird dementsprechend protokolliert? Wie gehen wir raus? Hat jeder seine Aufgabe? Das ist entscheidend, also dass dann auch wirklich in der Umsetzung was passiert.

Also auch das ist so eine Sache: Wir reden sehr viel in den Unternehmen, aber mit der Umsetzung tun wir uns dann schwer. Und ich glaube, hier irgendwo diesen Rahmen zu bauen, damit wir verbindlich bleiben, das ist ganz entscheidend.

Ja, indem man es persönlich jetzt mal auch vorlebt und Vorbild ist. Und natürlich gibt's dann Tools, die man implementiert. Es gibt ein Leitbild, es gibt dann einen Kodex, all das verschriftlicht man ja. Und man fängt dann natürlich im Führungsteam an, die das vorleben müssen, ganz klar.

Ja, herzlichen Dank, Kris. Danke auch für die Einladung.